Kaiser是美國最大的健康組織，擁有著上百處的醫(yī)學辦公室和醫(yī)院，在2003年Kaiser提出了一項新的計劃，希望能夠吸引更多的病人就診同時節(jié)省成本，但這是否意味著要建造更多昂貴的下一代建筑呢？最后他們雇傭了IDEO, 一家設計公司。從設計工作一開始起，Kaiser的護士、醫(yī)生、設備經理和IDEO的社會科學家、設計家、建筑學家、工程師就組成了一個專項團隊，一同觀察病人看病、使用醫(yī)療設施的情況，同時他們自己也充當著病人的角色。

接著他們發(fā)現了一些東西。IDEO的建筑家揭示了病人和家屬在辦理就診手續(xù)時和在并不怎么舒服的休息室等待醫(yī)生時，最容易煩躁。IDEO的心理學家指出，年輕或年老的病人往往會在父母或配偶的陪同下前來就診，但是醫(yī)院往往不允許陪同的家屬進入診室，這令到病人感到疏遠和憂慮。IDEO的社會學家還揭示了病人十分痛恨醫(yī)學檢查室，因為他們必須單獨苦苦等候20分鐘，無事可做，甚至是無衣遮羞。IDEO和Kaiser最后的結論是病人就醫(yī)的經歷是十分痛苦的。

怎么辦？在和IDEO合作幾星期后，Kaiser認識到并不需要建造新的設施大樓，要做的是改善病人的就診體驗?？床∑鋵嵕拖駍hopping一樣。Kaiser需要提供更多舒適的休息室，清晰的就診指示牌，及時的診斷效率，更大的醫(yī)學檢查室，同時還要允許家屬進入，所有的一切是為了讓病人及其家屬更舒適?！癐DEO向我們展示了怎樣去設計人的體驗，而不是設計建筑?！盞aiser的醫(yī)療設施服務經理Adam這么說,“他們的建議并不需要我們花費更多。”

隨著企業(yè)不顧一切地主動與顧客打交道，IDEO的服務正日益受歡迎。規(guī)模經濟正在向選擇經濟轉變，同時品牌忠誠度也在逐漸減弱。對于企業(yè)來講，現在比以往任何時刻都重要，必須提升“消費者體驗consumer experience”。不管再做多少市場調研和座談會，企業(yè)認識到他們還是沒有真正地認識他們的消費者――或是怎么好好地和消費者聯系。

進入IDEO，這家350人的設計公司不僅在加州的Palo Alto有辦公室，在圣弗朗西斯克，芝加哥，波士頓，倫敦和慕尼黑都設有辦公室。如果依照設計行業(yè)的標準來看，IDEO是一家龐大的公司，2003年620萬美金的收入卻使其看上去微不足道。但是IDEO對企業(yè)世界的影響力決不只此，他的全球顧客列表上有HP，AT&T，Nestlé，Vodaphone，Samsung，BBC，甚至是NASA。

IDEO始于1991年，是由David Kelley Design（設計了第一個Apple電腦的鼠標）和ID Two（第一臺筆記本電腦的誕生地）合并而來。最初IDEO是設計領域中的排頭兵，設計了上百種產品并且榮獲了業(yè)界最多的獎項。在九十年代，IDEO以設計人機友好的計算機、PDA等科技產品出名，包括了Palm V，寶麗來的I-Zone照相機，Zinio互動雜志軟件。IDEO還為P&G的佳潔士設計了直立牙膏和Oral-B兒童牙刷。但是現在IDEO正在從設計消費者產品轉向設計消費者體驗，從服務領域到購物，銀行，保健和無線通訊領域。

IDEO已經不僅僅是一家設計公司，他正成為我們熟知的那些管理顧問公司的對手。麥肯錫，波士頓和貝恩習慣從商學院的角度來看企業(yè)的世界，正相反地，IDEO教育客戶如何以人類學家、視覺設計者、工程師、心理學家的眼光去看消費者的世界?！拔覐膩頉]見過，” Tom Wyatt, Warnaco內衣集團的老板正在尋求IDEO的幫助，對戰(zhàn)Victoria’s Secret品牌，“他們創(chuàng)意無限而且有策略，折衷又激情。他們很酷，卻很有態(tài)度！”
IDEO的工作速度很快，因為客戶必須同時參與到工作中去，從消費者調研，分析到決策階段。當整個過程結束了，客戶不需再買下一單，因為客戶已經知道如何去做。不像傳統(tǒng)的咨詢公司，IDEO與客戶一同分享革新的過程。用IDEO的話來說，這是“公開資源的創(chuàng)新?！薄白稍児就ǔＪ沁M門，出門，回來帶著一大摞裝訂好的文件，然后坐下?！盞aiser的執(zhí)行官如是說，“在IDEO，我們一起合作，肩并肩工作，我們把IDEO的方法內在化，從而建立起了我們自己的創(chuàng)新文化！”

見證了IDEO的成功，管理咨詢公司們正忙著在向他們的企業(yè)客戶提供更多類似的服務。其它的設計公司也在跟進?！癐DEO抓住了商業(yè)世界的想象力，不過另外的公司也在做同樣的工作，把消費者調研轉化成產品和服務?！笨▋然仿∩虒W院的Craig M. Vogel總監(jiān)這么評論。

盡管如此，IDEO還是領先的，因為客戶十分信崇IDEO。P&G的現任CEO，Alan G. Lafley說：“IDEO是世界級的策略合作伙伴”。Sam Hall，AT&T無線服務副總裁，在尋求IDEO重新設計了mMode的服務后，說“那些家伙真的很懂，他們使我開了眼界。我從心里希望和他們再次合作。”mMode在2003年11月重新投放，訂戶增加了一倍。

愉快？這是很多企業(yè)領導形容和IDEO合作的體會。對比與咨詢公司合作那些可怕和令人生畏的經歷，IDEO是怎么做到的？或許是因為和一群有趣的博學者一道工作，又或許是與眾不同的方法，激活了企業(yè)客戶――身體風暴（bodystorming），行為映射（behavioral mapping），快速暴風雨原型（quick and dirty prototyping），縱身一跳（deep dives），非集中座談（unfocus groups），預示（shadowing），和成為你的顧客（be your customer）。

企業(yè)領導們大概是因為參與了IDEO的工作過程，而感到愉快。IDEO的五步過程集中針對消費者，它們是：1）融入客戶；2）“什么都可能”頭腦風暴；3）真實原型的視覺方案；4）運用技術尋找創(chuàng)意方案；5）不可思議的速度。

如何開展：一家公司帶著問題找到IDEO，不管是什么問題，IDEO組建一支由客戶職員和IDEO專家組成的團隊。去觀察和記錄消費者的體驗。經常性的，IDEO要求客戶的高官扮做消費者，食品公司的領導在不同的零售商店和網絡上購物；醫(yī)療機構的經理到不同的醫(yī)院就診，無線服務提供者使用自身或競爭者的服務。

接下來是頭腦風暴，IDEO集合了設計師，工程師，社會科學家，當然還有客戶一起在房間里，激烈的討論問題，并提出解決建議。隨后IDEO的設計師根據所產生最好的概念，制作原型?？焖俚脑褪荌DEO公司的最大特點，不需要大量紙質文件的說明，IDEO運用Apple的IMovies軟件來真實描繪消費者的體驗，用便宜的紙板模仿醫(yī)學檢查室或裝配車間?！癐DEO的激情在于，他們讓一切可行，而不是只做藝術家，企業(yè)客戶實實在在地會買單。”設計界的老手Tucker Viemeister這樣說。

重實效的態(tài)度決定了一切。CEO們對IDEO十分滿意。有人評論說IDEO具有中西部的價值觀，所有的一切是關于真實的，關于解決方案的，而不是風格或時尚。

一些企業(yè)將高級經理送到IDEO來開眼界。P&G的CEO將所有直接向他匯報的高級經濟（全球40個部門的頭頭）帶到圣弗朗西斯克做一天的沉浸。IDEO讓他們全部出去購物，目的就是讓這些高級經理真正懂得消費者體驗，從而提出創(chuàng)新的建議。
IDEO和P&G的策略合作關系十分深厚。P&G的經理通過每周研討會，每月的出差，而被教會了很多技能，并且運用在觀察、頭腦風暴、原型和迅速實施中。IDEO的CEO同時是P&G的設計董事會成員之一。IDEO還為P&G建造了一個名叫Gym的創(chuàng)新中心，P&G的職員在那里全程參與IDEO的創(chuàng)新過程。P&G的設計創(chuàng)新和策略部門副總Claudia Kotchka說：“他們開啟了新的工作方式，他們解決問題的方法，我們以前從來沒有想到過?！?BR>
像律師行一樣，IDEO專注在不同的領域。TEX（technology-enabled experiences）目的在于重新設計全新出現的高科技產品，適合大眾消費；IDEO在Palm V上的成功，引來了AT&T。 mMode無線服務是AT&T在2002年推出的，用戶可以通過email和短消息來玩游戲，尋覓附近的餐廳，閱讀新聞、天氣、股票信息。如此的高科技卻沒有吸引消費者的訂閱。AT&T要求IDEO幫助重新設計mMode的使用界面，要讓即使像我們母親一輩的消費者都能輕松上手使用。

IDEO的玩法：讓AT&T的無線經理到實施生活中去體驗消費者的真實感受，他們發(fā)現與其使用mMode的服務，還不如翻黃頁查找信息或看報紙查新聞。IDEO和AT&T的團隊還到AT&T商店錄下消費者使用過程，他們發(fā)現消費者找不到所需的網站，而且往往需要很多次的點擊才能打開?！凹词故鞘畮讱q的青少年都掌握不了?！?

在無數次的頭腦風暴和原型之后，新的mMode服務平臺誕生了。首頁就像一般的瀏覽器一樣，放置著消費者最愛的網址，所有的動作不會超過兩次點擊；mMode導航和GPS功能允許消費者方便找到飯店、咖啡館、銀行、酒吧和商店；另外還有一個功能，可以提醒消費者周圍五家影院中，最近的一場是否還有票；當然消費者還可以方便虛擬儲存鈴聲和圖片。

所有的這些設計過程只用了17周的時間。AT&T的無線服務負責人說“全部的設計使我們震驚。我們找過其它的設計公司，他們認為這是一個網絡的項目，需要更多的花哨圖形和動畫。IDEO深入了解了一切，我們需要的是將無線電話的體驗更好。”

IDEO的強項在醫(yī)療服務，占據了20%的收入。除了前文提到的Kaiser，還有很多的合作者。他們發(fā)現醫(yī)療服務提供者注重的是科技和藥物，而病人關心的則是服務和信息。

令人驚奇的是，很多從醫(yī)療服務領域獲取的經驗同樣被運用在商品零售領域。也許看病和購物都是一種參與的體驗吧。Warnaco的老板找到IDEO，因為Victoria’s Secret這個世界第一內衣品牌壓得他太苦了，而且由于沒有自己的專賣店，消費者到百貨商店購買Warnaco內衣的經歷并不完美?？吹絀DEO為GAP和Prada所做的，Warnaco也要求IDEO幫助來提升購物體驗。

Warnaco和IDEO團隊連同八位女士，在三個城市參觀百貨商店，并進行購物體驗。結果是女性不喜歡購買Warnaco產品，因為當她們進入百貨商店，她們找不到內衣部，即使找到了，她們找不到自己的尺碼，試衣間太小容不下自己的女性朋友，而且丈夫們在內衣部附近也找不到可以休息的地方。所有的體驗和以前Kaiser醫(yī)院病人的體驗一樣：糟糕！

在18個星期里，解決方案出來了，全新的零售環(huán)境包括了寬大的試衣間，休息區(qū)，導購員，新的陳列方式?，F在Warnaco信心百倍，正在同各大百貨商店合作，實施這些設計。

當然IDEO也經歷了九十年代的網絡風潮，科技股泡沫的破碎使IDEO重組成為一家專業(yè)的實踐公司?，F任CEO Brown說：“只有通過實踐，你才能和你的客戶說他們可以和消費者連接在一起。實踐讓IDEO更專注于拓展客戶廣泛的需求，并且服務地更好。”

IDEO的未來也許并不順利，一些體制陳舊的公司不會習慣IDEO高速的、瘋狂的工作方式。P&G第一次派人到IDEO實習，許多員工都被嚇回來了，他們說“那里的人完全沒有流程。”但是后來P&G發(fā)現IDEO真的講流程，只不過不像P&G的那種流程。

不管――或因為――這種打破舊習的方法。IDEO的意識正在受到重視。斯坦福就是，斯坦福大學將出資350萬美元和IDEO的創(chuàng)建者Kelley共同創(chuàng)建一所D-school――一所全新的設計學院，或許有一天會和斯坦福商學院同樣齊名。斯坦福的商業(yè)、工程、社會科學和藝術教授都會在D-school執(zhí)教。這看上去和IDEO如出一轍。D-school的學生肯定會很幸運，他們將會和現在IDEO的企業(yè)客戶一樣，擁有眾多的樂趣。